瓶子星球21個月連續增長，周期下行中的組織進化樣本

　　文 /闌夕

　　周期和組織，是研究公司的兩大標準。

　　周期是外部性的，也被理解為所謂的大環境，用古話來說就是「時也勢也」，時勢既可以造英雄，也能摧枯拉朽，因此，穿越周期幾乎是所有公司的必修課，也越來越頻繁的被財經媒體拿去用作選題。

　　組織是內部性的，也是影響公司在周期面前究竟是被卷走還是踏浪而行的關鍵變量，就像一條看不見的龍骨，在風平浪靜時容易被忽視，一旦浪頭高過船舷，龍骨是否結實就立刻決定船體會不會從中折斷。

　　如果把周期和組織分別設為橫縱兩條軸線，然后可以得到一張經典的「四象限圖表」，在每一個象限里，都能填進去一些代表性的公司，整體來看，就是一幅震蕩時代的商業百景圖。

　　這也是很有意思的思維實驗，雖然是在從后視鏡里觀測，但是就像德魯克說的，過去做了什么，決定了讓未來會如何發生，不了解過去，就無從定義未來。

　　以這十年的大消費市場為尺度，我們可以梳理出這么四個象限的代表公司：

　　周期上行 + 組織進化 = 蜜雪冰城、泡泡瑪特

　　這個象限的特點，是積聚了行業紅利期、戰略準確度和高效執行力，俗稱「天時地利人和」，打的就是順風局。

　　因為適合總結復盤，位于此處的公司通常也是媒體寵幸的焦點，不過，在「做什么都對」的表象背后，真正重要的依然是「做了什么才對」。

　　蜜雪冰城的成功之處，很多時候被理解為滿足了消費下沉市場的低價，結論固然沒錯，但憑什么能做到這么便宜，以及如何解釋便宜和利潤率之間的背離曲線，都是很值得推敲的地方。

　　眾所周知，蜜雪冰城的商業模式，是賣原材料而非賺加盟費，在所有連鎖品牌里，蜜雪冰城的開店成本是最低的，同時還實現了核心原料100%自產自銷的供應鏈。

　　低價本身不難，難的是在沒有價格補貼策略的情況下，還能常態化的提供低價，基于今年上半年的業績披露，蜜雪冰城的毛利率和凈利率在新茶飲行業均是坐二望一的位置，僅次于高溢價的霸王茶姬。

　　這就是組織的力量，前端都是在賣飲品，但因為在后端重新發明了一遍商業模式，蜜雪冰城就能在經營效率上碾壓同行，收入相當于同賽道2-4名的總和，因為賺錢模型完全不同。

　　泡泡瑪特有點像蜜雪冰城的反面，押中了「K型分化」偏上的那根線條，而且是用出海而非下沉去做擴張，由此形成全球化的組織力，用公司去適應市場。

　　比如泡泡瑪特的創始人王寧說這家公司是典型的「想做A，但做成了B，后來在C上成功，有可能在D上變得偉大」，這其實也是對情緒化市場的精妙理解，所以泡泡瑪特可以在某個時期淡出視野，但只要它回來，就一定帶著拉布布這樣的王炸。

　　「零售娛樂化」的本質就是，娛樂是有潮汐效應的，強如迪士尼也不可能部部電影都是爆款，所以公司的組織更新，就是要確定能夠始終留在牌桌上，并保留抽中好牌的機會。

　　周期下行 + 組織進化 = 瓶子星球、美的

　　這個象限的特點，是對「強者從不抱怨環境」的絕佳詮釋，或者用一句老話來說——自救者天救，自棄者天棄。

　　瓶子星球這家公司，可能聽起來還會有一些陌生感，但提起它旗下的一個品牌，幾乎可以說是人盡皆知，江小白。

　　江小白曾經親手推翻了「年輕人不喝白酒了」的定論，成為一個現象級的新興白酒品牌，然而這個新酒飲開創者生不逢時，依然迎來了白酒以及整個傳統酒業大盤都在萎縮的趨勢，這才有了瓶子星球第二曲線重新出發的開始。

　　在意識到公司戰略與組織協同率低下這個根本矛盾——年輕、悅己、低度化和白酒場景的沖突——瓶子星球在2019年錨定了「新酒飲」戰略，不斷在果酒、燒酒以及混飲品類推出新品，將公司重新拉回了規模化增長的向上軌道。

　　在以梅見和果立方為代表的新酒飲業務成為「第二曲線」之后，瓶子星球的戰略糾結才告一段落，這場革新并非從一開始就全無顧慮，事實上，正是考慮到內外部的阻礙之大，瓶子星球從2022年開始學習丹納赫DBS模式，這套運營改善體系被作為第二次創業的核心運營平臺，在內部叫JOS工程。

　　外界不一定注意到，這家以叛逆形象登場的公司其實也十多年了，各種規矩、傳統、慣性，都堆積成了這輛泥頭車前的綠化帶。因此jos工程不是一次簡單的內部調整，而是一場貫穿產品、戰略、組織、運營、人才與文化的系統性再造。

　　最終，增速漸高的業績，證明了「治本」的價值，曾經陷入增長困境的瓶子星球破繭重生，截至到2025年9月，已經連續增長了21個月。而回顧這場5年的靜默革命，做得事情其實很簡單，就是通過企業的運營流程改善，形成一整套做事的方法，讓戰略和組織執行要一致，簡單講，就是讓一群人知行合一。

　　「知行合一」之所以不多見，是因為世事從來都「知易行難」。

　　美的也是丹納赫DBS模式的中國學徒之一，但這家公司原本拿的差點是娃哈哈的劇本，但創始人很早就將董事長的位置交給了經過檢驗的職業經理人方洪波，安排兒子只繼承股權。

　　十年來，美的公司的市值漲了5倍，從不足千億暴增到5000億以上，被業內視為「去家族化」最干凈的案例之一，同時因為信奉組織大于個人的理念，一步步的將美的改造為科技生態公司，擺脫了家電生產商的單一角色。

　　相比之下，格力在十年前還和美的在同一身位，時至今日市值已經不足美的一半，營收更是只有美的的40%，也依然只是一家賣空調的公司，興衰皆系于董明珠一人。

　　周期上行 + 組織退化 = 娃哈哈、李寧

　　這個象限的特點，屬于「給你機會你不中用」，在天胡開局里的一手好牌打廢了。

　　娃哈哈的接班鬧劇已經比短劇還要夸張了，要知道，瓶裝水是一個能產出首富的低調行業，背靠龐大的經銷商體系，有時候不做什么就是最大的作為，但這一切依然被「大女主」人設上頭的繼承者弄砸了。

　　雖說這本質上是個人凌駕于組織的例子，但事實是，足夠優秀的組織是能兜住二代們的肆意妄為的，比如李錦記在138年來先后經歷了3次分家危機，但每次都能靠外法和內制解決內斗的擴散化。

　　娃哈哈的問題在于，以「老廠長」為運轉中心的組織，在失去了「老廠長」之后，無法像一家現代企業那樣，制度化的移交管理權，舊時的代碼能跑起來，不意味著新的設備也能安裝，娃哈哈浪費了太多的時間，沒有做出對于現在出現的最壞結果的準備。

　　只能說欲戴王冠，必承其重。

　　李寧則常被用來和安踏對比，后者通過多品牌矩陣和DTC轉型，成功抓住了新一輪戶外消費周期的上升窗口，而李寧的市值已經較2021年的高點縮水了80%以上，也是本土四大運動品牌里下滑最快的一家。

　　自從2010年開啟品牌重塑戰略以來，李寧做的幾乎所有判斷，最后都被證明為不對勁，從死綁90后的重塑年輕化方案，到全面轉向400元以上區間的定價，以及堅持單品牌走到死的僵化路線，都顯示出組織失靈的跡象。

　　從創始者李寧本人的頻繁復出也能看出，用人的勤奮去克服系統的懶惰，樂觀的說，是任重道遠，不那么客氣的說，是事倍功半。

　　周期下行 + 組織退化 = 康師傅、三只松鼠

　　這個象限的特點，是「屋漏偏逢連夜雨」，對外長期承壓，對內管理失焦，屬于debuff拉滿了，看起來像在擺爛，實際上是越努力越慘痛。

　　康師傅面對的周期其實是「非己之過」，繁榮的外賣市場直接平替掉了方便面需求，外賣產值每增長1%，方便面商品的銷量就會下降0.05%，最近幾年更是以年均10億份的減少量斷崖滑落。

　　與此同時，高鐵的普及也削弱了方便面在長途出行中的剛需場景，進一步壓縮其食用率。

　　但康師傅的三板斧——「用漲價換利潤、用老產品守市場、用收縮保成本」——還是暴露了公司打不來逆風局的缺陷，在底線城市被今麥郎、白象等品牌反超。

　　如果說康師傅敗在守舊，那么作為「淘品牌」出身的三只松鼠，就是眼睜睜的看著自己從新變舊，來不急適應互聯網流量見頂的新周期，被遍布大街小巷的休閑零食以古典的開店方式「圍剿」。

　　販賣消費者需要吃進肚子里的商品，十年未變的代工輕資產模式，成了困擾三只松鼠的魔咒，不但品控風險過高——2022年喜提315后，直接被打掉了25億營收——即使到了修復階段也難免「增收不增利」，將中國零食第一股讓位給了鹽津鋪子。

　　不過話說回來，正是因為逆周期這件事情如此之難，才會顯得上面的對照組尤為稀缺。

　　最后，拆解這四個象限，實際上只為把包裝剖開，就會發現周期只是試金石，真正決定公司成色的，是組織在高壓下的「晶體結構」是被壓得更致密，還是被一下擊碎。

　　畢竟，周期永遠在那里，就像四季輪替。

　　而組織，才是決定一家公司能否活到下一個春天的答案。

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